Blog

Les dernières infos de LeanSquare

#15 – Lettre à un jeune entrepreneur : startup team spirit

Cher J.,
Dans ton email, tu me parles des démarrages de votre société, de l’enthousiasme de votre équipe de quatre à travailler sur votre produit bien souvent jusqu’après minuit, de votre envie de “changer le monde”, ensemble, à votre petite mesure.
Tu me parles aussi des difficultés rencontrées : manque de vision commune, untel qui tire la couverture à lui, tensions quant aux rôles, etc.

A te lire, je sens tant l’enthousiasme que les difficultés, qui sont un lot assez commun dans nombre de startups en démarrage. La figure du fondateur isolé, si elle semble populaire médiatiquement (Apple, Facebook, Tesla) est rarement le cas dans la réalité. C’est beaucoup plus souvent une équipe qui s’est assemblée pour rendre le projet d’entreprise possible.
Comme dit le proverbe africain : “Tout seul on va plus vite ; ensemble on va plus loin”.
Les premiers “pitches”, à bien y regarder, se passent bien avant les investisseurs : c’est d’un fondateur à l’autre que l’on se pitche (et que l’on ajuste), cherchant le terrain commun, la complémentarité des talents.

On le sait : s’associer, c’est un peu comme un mariage. Ce n’est sans doute pas pour rien qu’un contrat signé chez le notaire s’impose dans un cas comme dans l’autre (il ne faut pas pousser la comparaison trop loin : on peut être associé dans plusieurs entreprises sans que ça ne soit une infidélité, et les fondateurs sont souvent trois, quatre, ou davantage…). Outre les statuts, les associés signent généralement un “pacte d’actionnaire” qui règle diverses modalités communes (et n’est pas publié dans le moniteur).
Choisir des co-fondateurs que l’on connaît déjà ?
C’est extrêmement courant : on choisit ses co-fondateurs parmi les proches. Les avantages en sont évidents : on se connaît déjà, on ne doit pas passer des mois à “s’apprivoiser”. Cela comporte plusieurs revers, surtout pour des jeunes fondateurs : avec un réseau limité, ils vont choisir des gens qui souvent ont fait les mêmes études que eux (et donc redondance des mêmes talents), et qui n’ont pas davantage d’expérience.
Beaucoup de jeunes startups que je rencontre gagneraient à étoffer leurs rangs avec un (ou plusieurs) co-fondateur(s) plus “senior”, qui amène expérience et réseau.

Une fois l’équipe constituée, on se lance à l’assaut du projet (et du monde), en pensant que tout va aller comme sur des roulettes… jusqu’au premier cahot sur la route.
Une association, comme un mariage, reste une aventure humaine. Surmonter les difficultés demande des soft skills (très peu enseignés à l’université, d’ailleurs) pour mettre de l’huile dans les rouages, et éviter que la machine ne se grippe.

Voici quelques points d’attention (parmi d’autres !) auxquels il est sans doute bon de veiller.

Alignement
Répondre à la question “Quel est notre projet commun ?”. Chacun débarque dans l’équipe avec des envies (le développeur veut coder dans son nouveau framework JavaScript à la mode, le designer veut s’éclater graphiquement, le financier veut faire des plans très élaborés en Excel,… ). Il va parfois (souvent) falloir mettre des envies personnelles de côté pour faire place au véritable projet commun. Pour cela, il est nécessaire de parler, de partager, d’ajuster, de bien comprendre les aspirations des uns et des autres, et de convaincre de l’importance supérieure de la vision commune. Ce sont des dizaines d’heures passées à discuter ; et ce n’est pas de la “parlotte” : lorsqu’on crée quelque chose qui n’existe pas encore, les mots manquent pour le décrire (on ne parlait guère de “sharing economy” aux débuts de Uber ou de AirBnB…)

Ne pas trop charger la barque
Souvent les équipes de fondateurs veulent se retrouver, tous, à travailler à temps plein sur le projet de startup. Si l’on est d’accord qu’il est bon de payer un salaire à des fondateurs, cela peut parfois dangereusement charger la barque. Je reste toujours un peu suspect devant une startup de jeunes de 25 ans, où l’un est entièrement dévolu à la fonction de CFO… (chez OpenERP/Odoo, p.ex., nous avons fonctionné sans véritable CFO jusqu’à un point où l’entreprise réalisait plusieurs millions de chiffre d’affaires). Parfois passer en mode “mi-temps” pour certains rôles (tout en restant pleinement fondateur) est un moyen de reconnaître la fragilité de l’entreprise en démarrage, et reporter à un moment plus favorable un engagement plus complet.

Esprit
Ce qui caractérise l’entreprise au démarrage, c’est aussi un startup spirit. Le concept n’est pas défini, mais on sent qu’il inclut : de ne pas trop compter sur la semaine de 38h, de ne pas trop se prendre au sérieux dans des rôles hiérarchiques figés, de ne pas s’étonner de plusieurs changements de direction en quelques mois, etc. Et un équilibre work/life pour le moins altéré (on y reviendra aussi).

Tenir le cap…ou le changer
Etre en mode startup ne veut pas dire non plus que tout est permis, que l’on peut voguer en suivant le moindre coup de vent. Même dans un environnement changeant et incertain, il y a un cap à tenir, pour un certain temps. On peut encore ajuster et changer, bien entendu (c’est l’essence du pivot, clé de l’approche lean startup), mais il s’agit qu’il soit objectivé.
Et parfois, il est même sain de décider d’abandonner certaines pistes, qui ne rejoignent plus un objectif stratégique qui s’impose au fil du temps.
Action
Dans une phase de démarrage, tellement de choses sont à construire, il faut souvent préférer l’action à de longues hésitations. Parfois cela se fait en marchant sur les pieds de certains, voire même en décevant certains premiers clients (cf. “Move fast and break things”, adage de Mark Zuckerberg chez Facebook).
Respect et inclusion
L’équipe initiale est le premier moteur de l’entreprise. La vie de startup est généralement éprouvante, exigeante. Il est bon de prendre régulièrement des respirations pour veiller à ce que chacun se sent inclus dans l’expérience, épaulé au besoin. Je me souviens de cette remarque de l’explorateur Alain Hubert, à propos de ses expéditions en tandem : ce n’est pas tant au plus rapide de “tirer” l’autre, en imposant un rythme, mais c’est au leader aussi de parfois savoir se ralentir et se mettre au niveau du plus lent. Ou cette réflexion de Simon Sinek (connu pour le “Start with Why”), sur les bons leaders qui font que chaque membre d’une équipe se sent inclus, et safe.

On le voit : réussir un projet collectif, c’est aussi avant tout réussir une alchimie complexe entre les humains qui le portent, avec leurs talents et aspirations diverses. Cela demande beaucoup de communication, de réajustement pour traverser ce que les anglo-saxons appellent “growing pains” (les douleurs de la croissance).
Ca ne se fait pas à coup de team buildings, mais bien par des discussions, de l’écoute et de l’action commune. C’est un vaste sujet, et l’on y reviendra.

J’espère donc, cher J., que toi et tes associés pourront trouver les ressources pour traverser ces growing pains, et atteindre de nouveaux sommets.

 

R.

Roald Sieberath est multi-entrepreneur, actuellement co-fondateur de Swan Insights. Il est également coach pour divers accélérateurs, dont LeanSquare et StarTech.

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

*

*

Vous pouvez utiliser ces balises et attributs HTML : <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>