Blog

Les dernières infos de LeanSquare

#22 – Lettre à de jeunes entrepreneurs : bilan de l’année écoulée

Chers X., N., et P.,

Nous avons échangé cette année, avant l’été, autour de votre projet de startup. J’ai passé plusieurs heures à vous écouter, à vous challenger, à vous orienter vers l’une ou l’autre personne de mon réseau. J’espère que ces échanges ont été fructueux.

Au moment où l’année s’achève, en faisant mon propre bilan de l’année, j’ai re-songé à nos échanges, et je me suis demandé “tiens, que sont-ils devenus ?” (n’ayant plus eu aucune nouvelle de vous depuis le mois d’août)

Aussi, avant les voeux et résolutions 2016, j’ai envie de vous inviter à faire votre petit bilan de l’année 2015, et cerise sur la bûche, de vous inviter à le partager avec la poignée de conseillers de confiance à qui vous vous êtes ouverts sur votre projet (croyez-moi, cela fait toujours grand plaisir quand on reçoit des nouvelles de projets où l’on s’est investi intellectuellement ou relationnellement…)

Comment faire ce petit bilan ?

Un bilan, c’est avant tout un état des lieux, étape préalable à déterminer les plans d’action pour l’année à venir.

C’est surtout un regard en arrière, afin de décider -dans le présent- les grandes orientations pour le futur.

Rear view businessman sitting on wooden floor with 2015 clouds

Il est important de le faire au moins à un double niveau :

  • de l’individu
  • de l’entreprise (ou projet)

Bilan personnel

Non, ce n’est pas égoïste, et c’est même plutôt salutaire que de se demander ce que la poursuite de cette entreprise a amené à chacun individuellement.

Un bon indicateur global est l’énergie que le projet vous inspire : êtes vous toujours “tout feu, tout flamme” ? Ou bien abordez-vous les lundis en traînant les pieds ? (c’est une image bien entendu : tout le monde sait que les entrepreneurs…n’ont guère de weekends ! ;-) )

Sans doute lié de près à cette énergie, est la question du “why” (cf. Simon Sinek, “Start with Why”), de l’alignement avec vos objectifs profonds, la finalité de votre projet.

On peut aussi (comme monsieur et madame tout le monde), se poser des questions quant à sa forme physique, poids et fitness : les nuits de codage à manger de la pizza, les drinks de networking qui pleuvent sans arrêt sur la planète “startup”, le temps trop rare pour aller à l’entraînement, tout ça peut avoir ajouté des kilos, et érodé votre forme. On ne le répétera jamais assez : lancer une entreprise est un sport, et demande la condition qui va avec (pour ma part, je devrais écouter Ben qui me pousse vers un semi-marathon…)

Last but not least, un bilan financier personnel : ai-je pu me payer (plus ou moins) normalement via cette activité ? Bien entendu, un startupeur n’a pas la même mentalité qu’un employé, et peut accepter de se payer peu (voire se payer pas du tout), en compensant par l’avenir (supposé brillant) de sa startup. Cependant, une fois de temps en temps, il est bon de se re-poser la question. J’ai connu plusieurs startups qui ne tenaient que parce que les fondateurs étaient encore chez “papa / maman”. Ca peut marcher un temps, plusieurs mois, mais vous ne voulez peut-être pas devenir les “Tanguy” des l’entrepreneuriat… Se payer moins que ce que l’on pourrait gagner dans l’industrie représente un “coût d’opportunité”, qui en bonne logique devrait être compensé un jour.

Bilan de l’entreprise

“Entreprise” est ici compris comme résultat de l’acte d’entreprendre. Souvent pour les projets en démarrage, ce n’est même pas (encore) une société. Avoir étudié son marché, questionné des clients potentiels, conçu un MVP (Minimum Viable Product) ou prototype, tout cela peut se faire “après journée” d’un job normal, dans des phases de validation qui peuvent être préalable à la constitution effective d’une société (c’est même ce qu’en général je recommanderais : ne passez pas chez le notaire sans avoir eu une forme de validation de votre projet).

Parfois la société est constituée, et il y a un (début) d’activité économique.

Là souvent, les appréciations de l’entrepreneur et de l’investisseur ont tendance à être différentes : celui-ci va trouver que ce démarrage est déjà pas mal, celui-là va estimer que les premiers chiffres sont bien trop timides.

Un entrepreneur peut avoir raison de ne pas avoir une vision strictement comptable de son projet. Il faut toutefois qu’il garde une logique dans son appréciation. Et en tout état de cause, il serait avisé de la décliner sur les trois volets classiques de la comptabilité que sont : bilan, compte de résultats, et cash-flow (ou plan de trésorerie).

Bilan

Le bilan proprement dit, c’est la vision “arrêtée” des choses. La “photo” des actifs et des ressources de l’entreprise. Qu’est-ce qui a été utilisé comme moyens (capital, emprunts,…) pour financer quels actifs (classiquement stocks, outils de production, etc.)

L’entrepreneur (surtout dans la “nouvelle économie”) peut apprécier certains actifs qui ne sont généralement pas capturés tels quels dans la comptabilité d’une première année :

la “communauté” qui soutient le projet, les premiers utilisateurs, les followers, le “buzz” positif : tout cela peut constituer un “goodwill”, invisible en apparence, mais d’où pourtant viendra la succès possible dans l’année qui suit ;

la R&D, le code qui a été écrit, le produit qui est en passe d’être achevé : tout ça n’apparaît pas non plus dans un bilan (à moins d’avoir comptablement activé la R&D, ce qui est rarement fait en début d’existence), mais est pourtant en quelque sorte “l’outil de production” avec lequel on va produire la valeur à venir ;

dans l’autre colonne du bilan, les heures et jours passées (parfois pro bono) par les fondateurs sont clairement des “moyens” qui ont rendu possible la réalisation de ce qui précède ; ils pourraient devenir constitutifs d’une dette ou d’equity à l’égard des fondateurs ;

Compte de résultats

Le compte de résultats, c’est le “film” de l’activité, la synthèse des opérations qui ont créé et consommé de la valeur au fil de l’année écoulée. Les coutumiers de la comptabilité le savent : ce n’est pas la même chose que la vision “cash” de l’entreprise (on y intègre les créations (et diminutions) de valeur, comme les amortissements, etc.)

Du point de vue subjectif de l’entrepreneur, à ce stade ce qui importe c’est de se faire une idée sur deux ou trois grands équilibres :

  • le coût des ventes : chaque vente vous coûte quelque chose ; il importe de voir si ce coût n’est pas manifestement supérieur à ce que rapporte chaque vente. J’ai le souvenir assez précis d’une startup dont le produit rapportait 1200 EUR, mais chaque vente nécessitait 5 rendez-vous d’une après-midi (à plusieurs membres de l’équipe encore bien). Il est facile de démontrer qu’un tel business ne sera jamais rentable, au contraire : plus on vend, plus on creuse le trou ;
  • les économies d’échelle : comment le business va-t-il “scaler”, passer à la surmultipliée ? En particulier pour les business models basés sur la pub (aie !) : à l’entrepreneur tout fier qui me montre qu’il a pu gagner 100€ avec son site à 100.000 vues, je montre par règle de trois qu’il va lui falloir 100 millions de vues pour gagner 100.000 € (soit juste de quoi payer une personne + frais).

Cash-flow

Le troisième document typique d’une comptabilité, c’est le plan de trésorerie (ou cash-flow statement), qui “module” le compte de résultats pour y réintégrer ce qui change quant à la rentrée ou l’usage du cash dans l’entreprise (et ça peut être parfois bien différent).

Pour un entrepreneur, même en version subjective ou approximative, le cash reste absolument crucial. “Cash is more important than your mother” dit l’adage entrepreneurial… Sans cash, le projet peut s’effondrer en très peu de temps. D’où la démarche typique des entreprises en démarrage, qui sont prêtes à offrir des prix plus avantageux à leur clients, en échange d’un paiement comptant voire anticipé de leur commande.

Voilà donc, chers X., N. et P., le genre de regard en arrière, perso et pro, que je vous souhaite sur 2015, pour en faire le bilan, à la fois dans sa version rigoureuse et chiffrée, et dans sa version “ajustée” par le regard personnel que peut y apporter l’entrepreneur.

Une fois ce bilan effectué, on pourra aborder les “bonnes résolutions” pour 2016 (mais pas avant !)

L’heure me semble donc propice pour souhaiter : bonne digestion !

R.

Roald Sieberath est multi-entrepreneur, actuellement co-fondateur de Swan Insights. Il est également coach pour divers accélérateurs, dont LeanSquare et StarTech.

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

*

*

Vous pouvez utiliser ces balises et attributs HTML : <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>