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#2 – Lettre à de jeunes entrepreneurs: l’entrepreneuriat, ça s’apprend ?

Chère B.,
lemonade

Dans ton gentil email, tu demandes si je peux (ou si quelqu’un d’autre peut) t’apprendre l’entrepreneuriat.

C’est une demande bien sympathique, mais qui oblige à énormément d’humilité.

Alors que j’ai la chance d’animer des séances d’entrepreneuriat dans plusieurs facultés et écoles d’ingénieurs (StarTech), j’ai coutume de démarrer la première rencontre par cet aphorisme :
“L’entrepreneuriat, je ne peux pas vous l’enseigner, mais vous pouvez l’apprendre”

Oui, bien sûr, c’est un peu botter en touche : dévier la responsabilité que l’on pourrait me prêter pour la placer sur ceux qui m’écoutent.
Et pourtant c’est assez exactement ça : l’entrepreneuriat, ce n’est pas tellement une “matière”, qui se transmettrait comme la biologie ou le calcul différentiel. C’est un ensemble d’attitudes, d’expériences, d’actions (et de rétro-actions) qui ne se capture pas aisément (pas du tout !) dans un syllabus.
Donc celui qui prétend à “enseigner” l’entrepreneuriat devrait rester bien modeste. Mais pourtant on peut l’apprendre : c’est davantage l’affaire du porteur de projet, de son parcours d’apprentissage, qui peut s’enrichir de nombreuses modalités, allant du livre au partages d’expériences, en passant par l’expérimentation, etc.

Bien sûr, il existe malgré tout une “matière” : un corpus de concepts utiles à connaître pour se lancer.
Pendant des décennies, on a considéré que la startup était surtout le modèle réduit d’une grande entreprise, que fondamentalement c’était “le même animal”, avec la même logique. Et donc on invitait les candidats entrepreneurs à suivre les cours typiques des business schools :  finance, marketing, opérations… mais en l’appliquant en plus petit. Et en leur demandant, bien entendu, la sacro-saint “business plan”, le document sur lequel se scelle l’accord d’un porteur de projet et de son investisseur.

Depuis une petite dizaine d’années, certains ont battu en brèche ce modèle, et on imposé une approche plus pragmatique, et plus légère, qui s’est répandue en une poignée d’années à travers la quasi totalité des programmes d’accélération de la planète (plus de 1000 5000 la dernière fois que j’ai regardé)  :
– le Business Model Canvas : livre et outil pondu en 2010 par Alex Osterwalder et Yves Pigneur, qui permet de synthétiser en *une* feuille les 9 éléments essentiels d’un modèle d’affaires ;
– l’approche “Customer Development”, développée par Steve Blank, qui avec son expérience de quelques startups technologiques s’est rendu compte que les équipes focalisaient sur le “développement produit” et négligeaient copieusement l’interaction et la validation avec le client (qui permet d’atteindre le product-market fit);
– les méthodes agiles (venues de l’informatique, mais qui percolent dans d’autres domaines), qui reconnaissent le côté itératif et adaptatif de cycles de développement et de feedback utilisateur ;
– enfin, Eric Ries (ex-CTO de IMVU, et élève de Steve Blank), a synthétisé ces dernières approches dans le modèle “lean startup”, qui est devenu virtuellement l’évangile de quasi tous les programmes d’accélérations de par le monde… (et que l’on pratique bien entendu chez LeanSquare, avec une attention particulière à la customer traction, à la demande effective de votre produit/service par les clients).

Donc, oui, chère B., il y a bien une “matière” si l’on veut (on aura l’occasion d’y revenir), mais elle tient en quelques dizaines de pages.

Pour ma part, je vois ce corpus comme quelque chose qui devrait être très confortant pour les candidats entrepreneurs : il n’est pas besoin d’avoir étudié pendant 5 ans en école de commerce pour pouvoir lancer son entreprise.
Certains ont même osé dire que si l’on est dans la perspective de lancer une startup, participer à un programme accélérateur (typiquement 12 semaines) valait mieux que les 18 à 24 mois consacrés à un MBA dans les meilleures Business Schools… Un entrepreneur réfléchit différemment d’un manager (moins dans le planning, davantage dans l’action et l’ajustement ; c’est la théorie de l’effectuation, dont on reparlera).Success

Bien entendu, les Business Schools se sont adaptées, et de Harvard à HEC-ULg, font une place particulière aux entrepreneurs non seulement au sein de leur cursus usuel, mais également en encourageant le lancement effectif de startups.
Et on peut argumenter également que les qualités entrepreneuriales sont surtout pertinentes à la phase (chaotique) du démarrage et de recherche du business model ; dès que ce dernier est trouvé et que l’on passe en phase de croissance, les qualités du manager sorti d’une école de commerce (re)deviennent bien utiles !

Ces qualités nécessaires au démarrage, quelles sont elles ? On y reviendra dans un prochain billet, mais elles ont davantage à voir avec une propension à l’action, une attention obsessionnelle aux problèmes des clients, et l’envie d’y apporter une solution.

L’entrepreneuriat s’enseigne ? Oui, mais tout tient en quelques heures.
Surtout l’entrepreneuriat s’apprend. En se lançant, et en écoutant : ses pairs, ses mentors, mais surtout ses premiers clients.

Bonne route !

R.

Roald Sieberath est multi-entrepreneur, actuellement co-fondateur de Swan Insights.
Il est également coach pour divers accélérateurs, dont LeanSquare et donne un cours d’entrepreneuriat dans plusieurs écoles d’ingénieurs via StarTech.

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